Selasa, 09 Oktober 2012

Materi Kuliah MSDM


MSDM


2.1  Landasan Teori
Pendekatan teoretis yang dipergunakan sebagai dasar pengamatan dalam penelitian ini adalah:

2.1.1. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pemberian Kompensasi
Schuller (1997:214) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi pemberian kompensasi antara lain adalah lingkungan internal yang terdiri dari pasar tenaga kerja, serikat pekerja, dan pesaing, lingkungan eksternal yang terdiri dari dari…dan kegiatan sumber daya manusia yang dapat diperjelas sebagai berikut. Kompensasi menyebabkan berbagai output perusahaan seperti produktivitas, keunggulan kompetitif, fleksibilitas dan kualitas lingkungan kerja yang semuanya bermuara pada kinerja perusahaan.

Teori yang dikemukakan oleh Schuller menyatakan bahwa kinerja implikasi dari pemenuhan atas serangkaian kebutuhan yang ditunjukkan berupa kompensasi atau imbalan atas tanggung jawab yang diembannya dan bagian dari pada kepuasan hidup. Ia merupakan output dari aktifitas yang dilakukannya selama proses organisasi. Imbalan atau kompensasi besar dan komposisinya dipengaruhi oleh faktor-faktor baik internal maupun eksternal di samping proses pengelolaan sumber daya manusia yang bersumber pada kebijakan manajerial. Schuller membagi faktor eksternal sebagai faktor-faktor seperti pesaing, serikat pekerja dan pasar tenaga kerja, sedangkan faktor internal terdiri dari lingkungan organisasi serta pengelolaan sumber daya manusia yang terjadi di perusahaan.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Sumber : Schuller, 1998

Gambar 2.1
Skema Faktor-Faktor Pembentuk Kinerja

Pada diagram di atas, dapat dilihat bahwa lingkungan internal dan eksternal serta kegiatan SDM mendorong pelaksanaan evaluasi atas sistem imbalan atau kompensasi yang dimiliki oleh perusahaan sebelumnya di mana evaluasi atas sistem kompensasi tersebut membawa beberapa pilihan strategis berupa hubungan bisnis, strategi internal, kesamaan eksternal, administrasi dan fokus kerja. Berdasarkan pilihan strategis tersebut terbentuk desain kompensasi yang terdiri dari gaji pokok, dan berbagai benefit di mana berbagai bentuk imbalan tersebut menciptakan ukuran kinerja bagi individu.


2.1.1.1  Lingkungan eksternal
1.   Pasar tenaga kerja
Pasar tenaga kerja mempengaruhi desain kompensasi dalam dua cara. Pertama, tingkat persaingan tenaga kerja sebagian menentukan batas rendah atau floor tingkat pembayaran. Kedua, jika tingkat pembayaran suatu perusahaan terlalu rendah, tenaga kerja yang memenuhi syarat tidak akan bersedia bekerja di perusahaan itu. Maka pengurangan pasar tenaga kerja memberi kesempatan kepada mereka yang memenuhi syarat untuk mengisi jabatan yang tersedia dengan peluang merundingkan syarat-syarat ketenagakerjaan yang lebih baik.

Permintaan mendorong harga tenaga kerja naik, tetapi harga tinggi pada gilirannya menarik lebih banyak orang masuk ke pasar tenaga kerja (Luthans, 1992:254). Pada saat yang sama, mereka menekan pengusaha untuk mencari alternatif, seperti penyediaan tenaga kerja asing, yang harganya mungkin lebih rendah, atau teknologi yang mengurangi kebutuhan akan tenaga kerja.

2.  Serikat pekerja
Kehadiran serikat pekerja di perusahaan sektor swasta diperkirakan meningkatkan upah 10 sampai 15 persen dan menaikkan tunjangan sekitar 20 sampai 30 persen. Juga perbedaan upah antara perusahaan yang mempunyai serikat pekerja tampak paling besar selama periode resesi dan yang paling kecil selama periode inflasi. Apakah meningkatnya biaya kompensasi di perusahaan yang ada serikat pekerjanya akan mewujudkan hasil yang lebih tinggi, merupakan hal yang masih banyak diperdebatkan.

Beberapa peneliti berpendapat, dengan memperbaiki kepuasan karyawan, menurunkan keluar-masuknya karyawan dan mengurangi absensi sehingga serikat pekerja dianggap mempunyai efek positif pada produktivitas netto. Sebagian yang lainnya berpendapat bahwa perolehan produktivitas meningkat ada kaitannya dengan biaya kompensasi yang meningkat. Serikat pekerja juga telah mengajukan klausal-klausal peningkatan upah yang meningkatkan upah secara otomatis selama masa kontrak. Salah satu cara serikat pekerja mencapainya adalah mengaitkan kenaikan upah dengan perubahan-perubahan indeks harga konsumen.

Cara lain serikat pekerja mempengaruhi praktek-praktek kompensasi adalah melalui penyusunan sistem upah dua lapis. Dalam sistem semacam ini, kontrak menentukan bahwa karyawan yang dipekerjakan setelah tanggal tertentu akan menerima upah yang besarnya sebanyak 50 sampai dengan 80 persen lebih rendah daripada rekan kerja senior yang bekerja pada pekerjaan yang sama atau mirip (Werther, 1993:311). Sistem pembayaran dua lapis dipandang oleh serikat pekerja tidak begitu menyakitkan dibandingkan pembekuan upah dan pemotongan gaji karyawan yang sudah ada.

Selain menentukan berapa besar bayaran karyawan, serikat pekerja juga membentuk cara total pembayaran yang dialokasikan antara upah, pembayaran berdasarkan kinerja dan tunjangan. Sifat dasar hubungan antara serikat pekerja dengan manajemen dalam suatu perusahan mempunyai implikasi penting bagi desain dan administrasi pembayaran. Sebagian serikat pekerja ikut ambil bagian secara aktif dalam evaluasi jabatan, untuk melindungi kepentingan mereka dalam bentuk struktur upah yang rasional (Dessler, 1997:178). Sebagian lainnya mempertahankan hubungan kepelangganan, mencari jaminan pekerjaan dan menolak perubahan-perubahan isi pekerjaan dan tingkat upah. Program-program pembayaran berdasarkan keterampilan seperti ini lebih memungkinkan berjalan jika serikat pekerja bersedia menukar jaminan pekerjaan dan finansial dengan fleksibilitas penugasan kerja yang dituntut pembayaran berdasarkan keterampilan.

3.  Pesaing
Informasi-informasi dari pesaing dalam memberikan kompensasi kepada karyawannya perlu dikumpulkan, dan dibuat sebagai tolok ukur pembanding. Para manajer harus dapat menerima informasi tepat waktu mengenai pesaing dan menghubungi bagian intelijen perusahaan untuk mencari dan menemukan informasi kompetitif mengenai sistem pemberian kompensasi yang dilakukan pesaing tersebut. Dalam pasar global dewasa ini, adalah hal yang sama penting bahwa dengan orientasi persaingan, perusahaan tidak boleh terlalu membesar-besarkan penekanan pada pesaing. Perusahaan harus mengelola keseimbangan yang baik antara pemantauan karyawan dan pemantauan pesaing dalam urusan pemberian kompensasi (Kotler, 1997:217).

Ronodipuro dan Husnan (1995:141) menyatakan bahwa di samping masalah keadilan, maka dalam pemberian kompensasi (pengupahan) kepada setiap tenaga kerja perlu diperhatikan pula unsur kelayakan. Kelayakan bisa dibandingkan dengan pengupahan pada perusahaan-perusahaan lain sebagai pesaing dalam pemberian kompensasi tersebut. Atau bisa juga dengan menggunakan peraturan pemerintah tentang upah minimum atau juga dengan menggunakan pokok minimum sebagai faktor pembanding yang lain. Wexley & Yukl (1988:151) mengutip penelitian yang dilakukan oleh Hulin (1966:208) yang menemukan bahwa :”Para pekerja dalam masyarakat yang biaya hidupnya tinggi tidak akan sepuas dengan pekerja yang mendapatkan gaji sama tetapi dalam masyarakat yang biaya hidupnya rendah”.

2.1.1.2  Lingkungan internal             >>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Selain banyak aspek lingkungan eksternal mempengaruhi kompensasi moneter, juga terdapat banyak aspek lingkungan internal. Terdapat empat aspek organisasi yang berpengaruh kuat terhadap perusahaan (Schuller, 1997:90) antara lain seperti daur hidup organisasi (organization life cycle), budaya organisasi (organization culture), keragaman budaya (variety culture) dan strategi organisasi (organization strategy).

1.  Daur hidup organisasi
Pilihan bauran kompensasi yang spesifik dibatasi oleh daur hidup organisasi, di mana perusahaan-perusahaan tumbuh pesat selama beberapa tahap dan berjalan lamban dalam beberapa tahap lain. Selama fase permulaan, perusahaan tersebut menekankan pengembangan produk dan pasar sehingga perusahaan menawarkan gaji pokok dan tunjangan di bawah pasar. Untuk mengimbangi hal-hal ini ditawarkan insentif jangka pendek dan jangka panjang secara luas, yang dirancang untuk merangsang inovasi dan imbalan terkait (Simamora, 1995:389). Selama tahap dewasa, pertumbuhan lebih lamban dan lebih teratur karena pasar penuh dengan produk. sehingga organissai itu dapat memfokuskan diri pada profitabilitas dan upaya mempertahankan karyawan menjadi sangat penting di mana pembagian keuntungan, bonus tunai dan hadiah berupa saham bisa diberikan untuk mempertahankan kontributor kunci, bersama dengan gaji pokok dan tunjangan yang kompetitif. Selama tahap penurunan, fokus sumber daya manusia beralih ke pengurangan karena pangsa pasar menurun. Gaji pokok dan tunjangan sangat kompetitif sifatnya, dan mungkin merosot di bawah tingkat pasar karena manajemen berusaha mengurangi pengeluaran.

2.  Budaya organisasi
Pada mulanya istilah budaya (culture) populer dalam disiplin ilmu antropologi. Kata “kebudayaan” berasal dari kata Sanskerta “buddhayah:. Kata buddhayah merupakan bentuk jamak dari “buddhiyang berarti budi atau akal. Sedangkan kata culture berasal dari kata latin colere yang memiliki makna “mengolah”, “mengerjakan” dan hal-hal yang berhubungan dengan pengolahan tanah atau bertani. Istilah culture berkembang hingga memiliki makna sebagai “Segala daya dan upaya manusia untuk mengubah alam” (Koentjaraningrat,1993:9). >>>>>>>>>>>>>

@@ Definisi dari Schein memandang budaya organisasi sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama dalam sebuah organisasi terutama dalam memecahkan masalah-masalah yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan disosialisasikan kepada anggota baru dalam organisasi.

Dari pengertian budaya organisasi tersebut dapat diperoleh gambaran bahwa pandangan-pandangan tentang budaya organisasi umumnya menekankan pada pentingnya@@. nilai-nilai yang dianut bersama dan ikatan kepercayaan serta pengaruhnya terhadap perilaku anggota organisasi. Hal tersebut pula yang membedakan satu organisasi dengan organisasi lainnya.

Organisasi yang satu berbeda dari yang lain dalam nilai-nilai, norma-norma dan harapan yang membentuk budayanya. Sistem kompensasi mencerminkan nilai-nilai organisasi. Misalnya, dalam organisasi yang hierarkis, muncul budaya tipe klan. Loyalitas ditukar dengan komitmen jangka panjang organisasi pada individu. Alokasi imbalan didasarkan pada evaluasi kualitatif dan subjektif penyelia terhadap karyawan. Dalam budaya demikian, para anggotanya memiliki rasa kebanggaan yang sama dalam “jalinan persaudaraan”.

3.  Keragaman budaya
Keragaman budaya tenaga kerja dan masalah-masalah operasi internasional yang tumbuh sekarang ini mulai mempengaruhi desain sistem kompensasi. David Jamieson, direktur utama Jamieson Consulting Group dan Julie O’Mara and Associates, meringkaskan persoalan-persoalan yang berkaitan dengan kompensasi pada tahun 1990-an: Nilai uang, tanggapan terhadap pengakuan khalayak, keinginan menjadi profesional dan mendapatkan rasa hormat dari rekan kerja serta kebutuhan akan tugas yang menantang, semuanya bervariasi sesuai dengan gaya hidup dan budaya. Pentingnya imbalan ini bagi individu akan mempengaruhi motivasi, produktivitas dan kepuasan mereka. Lebih beragamnya imbalan jasa diperlukan dalam era keragaman budaya. Namun seringkali perusahaan tidak mampu mengenali pentingnya nilai-nilai budaya sampai mereka memperluas kegiatannya melampaui batas-batas budaya.

4.   Strategi organisasi
Sebuah studi yang dilakukan oleh American Association baru-baru ini menunjukkan bahwa dua pertiga dari seluruh perusahaan menerapkan perubahan sistem pengujiannya berbuat demikian akibat perubahan-perubahan fundamental dalam cara mereka memandang dan mendefinisikan pasar. Maksudnya, pemilihan bauran kompensasi yang tepat sangat tergantung pada apa yang dibutuhkan perusahaan dari karyawannya, guna menyesuaikan diri dengan inisiatif strateginya, yaitu strategi pengembangan kewirausahaan, pertumbuhan yang dinamis, perolehan keuntungan, likuidasi atau penutupan atau perubahan haluan.

2.1.1.3  Aktivitas sumber daya manusia
Aktivitas sumber daya manusia merupakan keseluruhan proses dalam kehidupan sebuah organisasi di mana di dalamnya terdapat upaya-upaya pengelolaan sumber daya manusia yang mencakup proses rekrutmen, evaluasi serta penempatan pada bidang-bidang yang menjadi tujuan dan sasaran organisasi (Schuller, 1997).

1.  Rekrutmen dan seleksi
Rekrutmen atau penarikan adalah proses mendapatkan sejumlah calon pegawai yang kualified untuk jabatan/pekerjaan di lingkungan unit kerja atau departemen suatu organisasi. Menurut Randall S. Schuller (1997:228) disebutkan bahwa tujuan umum rekrutmen adalah menyediakan suatu pool calon pegawai yang memenuhi syarat bagi organisasi agar konsisten dengan strategi, wawasan dan tujuan organisasi. Rekrutmen juga bertujuan untuk menentukan kebutuhan sumber daya manusia di masa sekarang dan masa datang berkaitan dengan kebijakan baru maupun perencanaan sumber daya manusia, desain pekerjaan dan analisis jabatan dari organisasi.

Seleksi adalah proses menetapkan keputusan dalam menerima atau tidak menerima pegawai, setelah mempertimbangkan setiap pelamar (calon) untuk suatu pekerjaan/jabatan (Nawawi, 2000:178). Proses seleksi dilakukan dengan cara menetapkan karakteristik perilaku pegawai yang efektif dalam melaksanakan pekerjaan setiap jabatan dan mengukur kemampuan calon berdasarkan karakteristik tersebut. Karakteristik pekerjaan,/jabatan biasanya ditetapkan berdasarkan Deskripsi dan Spesifikasi Pekerjaan/Jabatan sebagai hasil Analisis Pekerjaan/ Jabatan.

2.  Performance appraisal (penilaian kinerja)>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
Faktor kritis yang berkaitan dengan keberhasilan jangka panjang organisasi adalah kemampuannya untuk mengukur seberapa baik karyawan-karyawannya berkarya dan menggunakan informasi tersebut guna memastikan bahwa pelaksanaan memenuhi standar-standar sekarang meningkat sepanjang waktu. Penilaian kinerja adalah alat yang berfaedah tidak hanya untuk mengevaluasi kerja dari para karyawan, tetapi juga untuk mengembangkan dan memotivasi prestasi kerja karyawan.

Becker dan Gerhart (1996:779) mencatat bahwa hal yang berdampak terhadap kinerja organisasi oleh manajemen SDM adalah kecepatan perubahan lingkungan ekonomi, yang ditandai oleh globalisasi dan deregulasi pasar, perubahan demand dari konsumen dan investor, dan kompetisi yang selalu meningkat antara produk-pasar. Untuk bersaing perusahaan harus memperbaiki kinerja perusahaan dengan cara menekan biaya, inovasi produk dan proses, memperbaiki kualitas, produktivitas, dan percepatan masuk ke pasar. Banyak faktor yang digunakan dalam menentukan kinerja organisasi.

Pengukuran kinerja dimaksud adalah kinerja sumber daya manusia. Kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik/material maupun non fisik/imaterial. Setiap pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagaimana terdapat dalam deskripsi pekerjaan atau jabatan, perlu mendapatkan penilaian setelah tenggang waktu tertentu. Penilaian kinerja merupakan kegiatan sumber daya manusia yang berangkai dengan kegiatan-kegiatan lain seperti analisis pekerjaan/jabatan, evaluasi rekrutmen dan seleksi dan lain-lain.

Nawawi (2000:236) mengemukakan 4 pendapat mengenai penilaian kinerja karyawan yaitu:
1)      Penilaian kinerja adalah pendadaran (deskripsi) secara sistematik (teratur) tentang relevansi antara tugas-tugas yang diberikan dengan pelaksanaannya oleh seorang pekerja.
2)      Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasikan, mengukur (menilai) dan mengelola (manajemen) pekerjaan yang dilaksanakan oleh para pekerja (sumber daya manusia) di lingkungan perusahaan.
3)      Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan dengan menilai aspek-aspeknya, yang difokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan perusahaan.
4)  Penilaian kinerja adalah kegiatan pengukuran (measurement) sebagai usaha menetapkan keputusan tentang sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan oleh seorang pekerja. Untuk itu diperlukan perumusan standar pekerjaan sebagai pembanding (tolok ukur). Bagi kariyawan apa ada paedahnya/sebagai ancaman Penilaian Kinerja?

Penilaian kinerja memiliki arti penting bagi karyawan, metode-metode penilaian yang digunakan dan cara hasil-hasilnya dikomunikasikan dapat memiliki imbas-imbas positif maupun negatif terhadap moral kerja karyawan pada saat penilaian-penilaian kinerja dipakai untuk tindakan disiplin, kenaikan-kenaikan gaji, promosi, pemecatan atau pemberhentian sementara, penilaian kinerja akan dianggap menakutkan oleh orang-orang yang menilai dirinya rendah, orang-orang yang kurang produktif dan mereka yang merasa bahwa penilaian akan dilakukan secara serampangan atau tidak adil. Untuk karyawan yang memahami proses penilaian kinerja, mereka akan menganggapnya sebagai suatu peluang pengembangan daripada kejadian-kejadian pengkritikan, sehingga kebutuhan aktualisasi dirinya kian terpenuhi. Di samping berdampak terhadap diri karyawan sebagaimana disebut di muka, penilaian kinerja juga mempunyai dampak atas organisasi. Selain dalam hal-hal seperti pengambilan keputusan perekrutan, seleksi, orientasi, pelatihan yang mengindikasikan keberhasilan aktivitas organisasi, hasil proses penilaian kinerja juga membantu dalam proses pengambilan keputusan kompensasi dan pemberian umpan balik atas kinerja.

2.1.1.4   Kompensasi
Kompensasi bagi organisasi atau perusahaan berarti penghargaan atau ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja (Nawawi, 2000:133). Dari pengertian tersebut terlihat adanya dua pihak yang memikul kewajiban dan tanggung jawab yang berbeda, tetapi saling mempengaruhi dan saling menentukan. Pihak pertama, adalah para pekerja yang memikul kewajiban dan tanggung jawab melaksanakan kegiatan yang disebut bekerja. Sedang pihak kedua adalah organisasi atau perusahaan yang memikul kewajiban dan tanggung jawab memberikan penghargaan atau ganjaran atas pelaksanaan pekerjaan oleh pihak pertama.

Nitisemito (1992:149) menyatakan bahwa kompensasi adalah merupakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para karyawannya, yang dapat dinilai dengan uang dan mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap. Kompensasi sangat penting bagi karyawan karena merupakan motivator utama seseorang menjadi karyawan dan besar pengaruhnya terhadap semangat dan kegairahan kerja para karyawan.

Kompensasi menurut Schuller and Jackson (1997:124), mempunyai beberapa tujuan utama:
1.            Menarik pelamar kerja yang potensial
2.            Mempertahankan karyawan yang baik
3.            Meraih keunggulan kompetitif
4.            Meningkatkan produktivitas
5.            Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum
6.            Memudahkan sasaran strategis
7.            Mengokohkan dan menentukan struktur
Sasaran program kompensasi atau kompensasi menurut Gibson et al., (1996:98) adalah :
1.            Menarik orang yang berkualifikasi untuk bergabung dalam organisasi
2.            Mempertahankan karyawan untuk tetap bekerja
3.            Memotivasi karyawan mencapai prestasi yang tinggi
Apakah dengan Konpensasai yang memadahi kariyawan akan termotivasi????

1.   Dasar Penyusunan Kompensasi
Banyak faktor yang harus dipertimbangkan dalam penyusunan kompensasi, antara lain: (1) Dapat memenuhi kebutuhan minimal, (2) Dapat mengikat, (3) Menimbulkan semangat dan kegairahan kerja, (4) Adil, (5) Tidak boleh statis, (6) Kompensasi dari kompensasi yang diberikan harus diperhatikan dan (7) Sesuai dengan kemampuan perusahaan (Nitisemito, 1988:149).

Sedangkan Nawawi (2000:187) menyatakan faktor-faktor yang mempengaruhi sistem kompensasi atau pengupahan terdiri dari:
1)            Tingkat kecukupannya sebagai ganjaran dalam memenuhi kebutuhan dasar (minimum)
2)            Bersifat wajar atau adil dilihat dari sudut pasar tenaga kerja (eksternal organisasi/perusahaan)
3)            Bersifat wajar atau adil dari sudut kemampuan organisasi (internal organisasi/perusahaan)
4)            Memperhatikan perbedaan untuk setiap pekerja atau anggota organisasi berdasarkan kebutuhan individual, yang terkait dengan perbedaan posisi atau jabatan, yang berarti perbedaan tanggung jawab dalam keikutsertaan mewujudkan tujuan bisnis organisasi atau perusahaan.

2.  Jenis-jenis kompensasi
Kompensasi yang berarti penghargaan atau kompensasi ternyata tidak sekedar berbentuk pemberian upah atau gaji sebagai akibat dari pengangkatannya menjadi tenaga kerja suatu organisasi atau perusahaan. Kompensasi menurut Nawawi (2000:124), dapat dibedakan menurut jenis-jenisnya dalam tiga kategori antara lain kompensasi langsung, kompensasi tidak langsung dan insentif, yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
1)            Kompensasi langsung
Adalah penghargaan yang disebut gaji atau upah yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Upah juga diartikan sebagai harga untuk jasa-jasa yang telah diberikan oleh seseorang kepada orang lain.
2)            Kompensasi tidak langsung (indirect compensation)
Kompensasi tidak langsung adalah pemberian bagian keuntungan atau manfaat lainnya bagi para pekerja di luar gaji atau upah tetap, dapat berupa uang atau barang, misalnya tunjangan hari raya (THR).
3)            Insentif
Insentif adalah penghargaan yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaktu-waktu. Oleh karena itu insentif sebagai bagian dari keuntungan, terutama sekali diberikan pada pekerja yang bekerja dengan baik atau berprestasi.
Menurut pendapat Schuller dan Jackson (1997:89), kompensasi terdiri dari kompensasi moneter dan kompensasi nonmoneter. Kompensasi moneter melibatkan penilaian kontribusi karyawan guna membagikan kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung secara wajar dan adil. Sedangkan kompensasi nonmoneter adalah kompensasi yang mencakup karir dan penghargaan sosial, sering sangat diperhatikan karyawan.

3.  Proses kompensasi
Proses kompensasi atau kompensasi oleh Gibson et al., (1996:301) digambarkan dalam suatu model di bawah ini, yang menginterpretasikan kepuasan, motivasi, prestasi dan kompensasi itu sendiri. Manajemen mengevaluasi masing-masing prestasi baik formal maupun informal.
Tabel 2.1
Tipe dan Sumber Kompensasi Ekstrinsik yang Selektif

Tipe
Sumber
Manajer
Kelompok
Individual
Ekstrinsik
Keuangan
-Gaji dan upah
-Tunjangan
Hubungan sosial
Promosi


D
D
D
D




D


Intrinsik
Penyelesaian
Pencapaian
Otonomi
Pertumbuhan pribadi

I
I
I
I


D
D
D
D
      Keterangan: D = Sumber kompensasi langsung
                         I  = Sumber kompensasi tidak langsung

      Sumber : Gibson et al., (1996: 301)

Sebagai akibat evaluasi, memberikan kompensasi ekstrinsik merupakan sesuatu yang harus dipenuhi oleh perusahaan. Kompensasi akan dinilai oleh individu, individu juga menerima atau memperoleh kompensasi intrinsik dari pekerjaannya. Besarnya kompensasi yang sesuai dan sepatutnya, maka individu mencapai tingkat kepuasannya. Agar pembayaran berdasarkan kinerja efektif, menurut Schuller dan Jackson (1997:251) dalam merancang sistem kompensasi diperlukan tiga syarat, yakni: (1) Menentukan dan mengukur kinerja (2) Menentukan kompensasi (pengakuan atau uang, besarnya kompensasi, bentuk pembayaran) (3) Mendapatkan penerimaan karyawan.

Lawler (1977:196) menyatakan ada lima faktor yang mempengaruhi kepuasan individu atas kompensasi yang diperolehnya, yaitu:
1)      Kepuasan kompensasi merupakan fungsi, baik berapa banyak diterima dan berapa besar individu merasa sebaiknya menerima. Kesimpulan ini didasarkan pada perbandingan yang dibuat manusia, kalau individu menerima kurang dari yang dirasakan.
2)      Perasaan kepuasan seseorang dipengaruhi oleh perbandingan dengan apa yang diperoleh orang lain. Orang cenderung membandingkan usaha yang dilakukan keterampilan, senioritas, dan prestasi dengan pihak lain. Di samping itu juga mencoba membandingkan kompensasi, yakni pembandingan masukan sendiri dengan masukan relatif lainnya terhadap kompensasi yang diterima.
3)      Kepuasan dipengaruhi seberapa puas karyawan mendapatkan kompensasi intrinsik dan ekstrinsik. Kompensasi intrinsik dinilai ke dalam dan oleh mereka sendiri, kaitan mereka pada pelaksanaan pekerjaan. Contohnya perasaan telah menyelesaikan dan pencapaian. Kompensasi ekstrinsik bersifat di luar pekerjaan itu sendiri.
4)      Orang berbeda dalam kompensasi yang mereka inginkan dan dalam kompensasi yang berbeda kepentingannya bagi mereka. Kenyataannya, kompensasi yang disukai beragam dari berbagai sisi karir seseorang. Pada tingkat umur dan berbagai situasi.
5)      Beberapa kompensasi ekstrinsik dipuaskan karena diarahkan pada kompensasi lain. Contohnya, suatu kantor besar atau sebuah kantor yang dihias dengan karpet serta hiasan lain mempertimbangkan kompensasi yang dapat menunjukkan status dan kekuasaan seseorang. Uang adalah kompensasi yang mendorong sesuatu yang bersifat prestise, otonomi, keamanan, dan perlindungan.

2.1.2  Teori Kualitas Kehidupan Kerja


Kualitas kehidupan kerja (Quality of work life) sesungguhnya merupakan suatu filsafat manajemen yang dalam dunia kerja mulai dikenal pada dekade tujuh puluhan. Kualitas kehidupan kerja adalah suatu teknik manajemen yang mencakup pengendalian faktor-faktor internal perusahaan (Davis,1998), person-organisation fit (Kristoff, 1996), dan pengawasan pada faktor eksternal serta desain kompensasi yang kompetitif yang merupakan suatu pendekatan untuk bernegosiasi dengan serikat pekerja, upaya manajemen untuk memelihara kebugaran mental para pegawai, hubungan industrial yang serasi, manajemen yang partisipatif dan sebagai salah satu bentuk intervensi dalam pengembangan organisasional (French, 1990 : 124).

Perkembangan selanjutnya adalah bahwa kualitas kehidupan kerja merupakan satu bentuk filsafat yang diterapkan oleh manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan sumber daya manusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas kehidupan kerja merupakan cara pandang manajemen tentang, pekerja dan organisasi. Unsur-unsur pokok dalam filsafat tersebut ialah kepedulian manajemen tentang dampak pekerjaan pada manusia, efektivitas organisasi serta pentingnya para pegawai dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan terutama yang menyangkut pekerjaan, karier, penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan. Sangat penting untuk diketahui bahwa kualitas kehidupan kerja tidak terbatas pada isi sesuatu pekerjaan, akan tetapi memanusiakan lingkungan kerja dengan mengakui dan menghargai harkat dan martabat sebagai manusia, sehingga manusia akan lebih intensitasnya dalam melakukan pekerjaan (French, 1990 : 145). Konsep kualitas kehidupan kerja sekarang telah luas digunakan mengacu pada “Suatu filosofi manajemen yang meningkatkan martabat semua pekerja memperkenalkan perubahan dalam suatu kultur organisasi dan meningkatkan kesejahteraan fisik dan emosi pegawai” (Gibson, 1996 : 145).

Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja. Pertama, mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi. Kedua, mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi pegawai di mana mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas, dan mendapat kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio, 1998:41).

Konsep kualitas kehidupan kerja lebih memusatkan dirinya pada keseluruhan iklim yang terdiri dari dampak pekerjaan terhadap manusia dan efektifitas organisasinya serta ide dalam manajemen partisipatif dalam pemecahan masalah-masalah organisasi dan pengambilan keputusan. Dengan demikian peran penting dari kualitas kehidupan kerja adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik (Luthans, 1997:182).

Selanjutnya menurut Siagian (2000 : 64), Quality of Work Life (QWL) sebagai filsafat manajemen menekankan bahwa :
1.      Kualitas kehidupan kerja merupakan program yang kompetitif dengan mempertimbangkan berbagai kebutuhan dan tuntutan karyawan.
2.      Kualitas kehidupan kerja memperhitungkan tuntutan peraturan perundang-undangan seperti ketentuan yang mengatur pencegahan tindakan diskriminatif, perlakuan pekerja dengan cara-cara yang manusiawi, dan ketentuan tentang sistem kompensasi upah minimum.
3.      Kualitas kehidupan kerja mengakui keberadaan serikat pekerja dalam organisasi dengan berbagai perannya memperjuangkan kepentingan para pekerja termasuk dalam hal upah dan gaji, keselamatan kerja dan penyelesaian pertikaian perburuhan berdasarkan berbagai ketentuan normatif dan berlaku di suatu wilayah negara tertentu.
4.      Kualitas kehidupan kerja menekankan pentingnya manajemen yang manusiawi, yang pada hakekatnya berarti penampilan gaya manajemen yang demokratik termasuk penyeliaan yang simpatik.
5.      Dalam peningkatan kualitas kehidupan kerja, perkayaan pekerjaan merupakan bagian integral yang penting.
6.      Kualitas kehidupan kerja mencakup pengertian tentang pentingnya tanggung jawab sosial dari pihak manajemen dan perlakuan manajemen terhadap para karyawan yang dapat dipertanggungjawabkan secara etis.

Sebagaimana diketahui dalam pengembangan sumber daya manusia, dimensi penciptaan kualitas sumber daya manusia begitu sangat diperhatikan. Dalam upaya memberdayakan karyawan dan pengembangan karyawan, pihak manajerial selalu melakukan tugas fungsinya melalui kegiatan planning, organizing, directing dan controlling, dengan tujuan agar bisa mencapai sasaran. Mengelola dengan menyediakan sarana dan prasarana, di mana berusaha mewujudkan lingkungan kerja dan iklim kerja yang kondusif yang bisa mendorong karyawan selalu berinovasi dan berkreasi, termasuk membuat sistem yang fair dan struktur yang fleksibel dengan pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab yang jelas dan manusiawi, memperhatikan kemampuan karyawan dan usahanya dalam mencapai tujuan karirnya. Untuk itu dilakukan bentuk pengawasan kerja dengan disiplin tinggi namun tetap menjaga aturan formal dan informal yang disepakati bersama di tempat kerja seperti yang telah ditetapkan. Jadi sesungguhnya praktek manajemen dalam mengelola sumber daya manusia telah menerapkan konsep QWL dengan baik, sehingga dengan demikian di dalam manajemen sumber daya telah diarahkan pula upaya untuk mewujudkan  kehidupan kerja yang berkualitas, dapat mencapai kinerja yang unggul, produktivitas yang tinggi dan bisa mencapai kepuasan diri dan lingkungan kerja.

Di sisi lain tercapainya sasaran yang dikehendaki dalam konsep dan teknik yang digunakan dalam pengembangan operasional dirasa perlu. Karena sasaran pengembangan operasional sesungguhnya ingin mencapai tingkat efektivitas, kinerja yang baik dari segi internal dan eksternalnya. Oleh karena itu sesunguhnya antara bidang disiplin sumber daya manusia dan pengembangan organisasional dalam organisasi selalu akan mengarah pada tujuan yang sama yaitu dengan menerapkan konsep QWL dalam kondisi dan kapasitasnya masing-masing, sehingga diharapkan dapat meningkatkan kinerja yang unggul baik saat ini maupun di masa depan, terutama dalam menghadapi perubahan masa yang akan datang atau era globalisasi.

Meningkatkan kinerja merupakan perhatian utama dari para manajer. Banyak organisasi memotivasi prestasi kerja yang efektif dengan mencoba memberi kompensasi secara langsung terhadap perilaku dan kinerja. Oleh karena itu kompensasi yang diberikan harus mencerminkan keadilan namun tetap layak, adil dan memadai. Sistem kompensasi mempengaruhi berbagai tingkah laku, di mana besaran kompensasi banyak ditentukan oleh faktor-faktor internal seperti halnya kebijakan pengelolaan sumber daya manusia dan juga faktor eksternal seperti pesaing, pasar tenaga kerja dan sebagainya.

2.1.3  Teori Orientasi Person-Organization Fit

Person-organization fit adalah judul yang menarik perhatian baik untuk kalangan mahasiswa maupun manager di perusahaan pada beberapa tahun terakhir ini. Pada intinya penelitian tentang person-organization fit memperhatikan keadaan masa lalu dan konsekuensi-konsekuensi terhadap kesesuaian antara person dengan organisasi di tempat karyawan bekerja. Sebagaimana sebuah organisasi yang dihadapkan pada penciutan, peningkatan kualitas, dan perubahan atau pengalihan struktur pekerjaan, telah diketahui secara luas bahwa hanya organisasi yang mampu mempekerjakan karyawan yang dapat mengikuti perubahan dalam organisasilah yang akan mendapatkan keunggulan (Bowen, 1996 : 35). Mencapai tingkat kesesuaian yang tinggi antara person dengan organisasi melalui perekrutan dan sosialisasi seringkali dianggap sebagai kunci mendapatkan pekerja yang berkomitmen pada organisasi dan fleksibel. Walaupun banyak terdapat literatur tentang person-organization fit, namun sangat sedikit terdapat usaha untuk mengintegrasikan usaha konseptualisasi, operasionalisasi dan pengukurannya. Untuk itu Kristof (1996:17) mencoba manggali permasalahan tersebut untuk kepentingan penelitian dimasa yang akan datang tentang person-organization fit.

Kristof (1996 : 17) dari College Of Business Management, University Of Maryland mengatakan bahwa pada intinya, kesesuaian orang dengan organisasi (person-organization fit) menekankan pada usaha-usaha dan dampak-dampak antara kesesuaian orang dengan organisasi tempat di mana mereka bekerja. Orang dipandang harus mampu dinamis dalam dunia organisasi yang senantiasa berubah-ubah.

Definisi  person-organization fit banyak membingungkan karena terdapat berbagai konseptualisasi, serta pembedaannya dengan bentuk-bentuk person-environment fit yang lain. Karena inilah sering terjadi misinterpretasi dan operasionalisasi yang saling silang (1992 : 443).

Kebanyakan periset secara lugas mendifinisikan person-organization fit sebagai kesesuaian individu dengan organisasi, namun sebenarnya ada dua perbedaan yang dapat dipakai untuk mengklarifikasi bermacam-macam konseptualisasi. Pembedaan pertama adalah antara supplementery fit dan complementer fit. Fit Supplementer terjadi saat seseorang memiliki sifat-sifat yang mirip dengan individu-individu yang lain dalam suatu lingkungan organisasi. Kerancuan ini dapat diperbedakan dengan fit komplementer, yang terjadi jika sifat seseorang melengkapi lingkungan, atau menambah apa yang tidak ada di lingkungan tersebut sebelumnya.
Perspektif person–organization fit kedua berasal dari perbedaan teori kebutuhan-persediaan dan permintaan-kemampuan. Dari perspektif kebutuhan-persediaan person–organization fit terjadi saat organisasi memuaskan kebutuhan, hasrat dan harapan sesorang. Sebaliknya, perspektif tuntutan-kemampuan bahwa fit terjadi saat seorang individu memiliki kemampuan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntuan organisasi

Organisasi dan individu dapat dihubungkan dengan konsep suplai dan demand (persediaan-permintaan) yang terdapat dalam perjanjian pekerjaan. Demand dan supply ini dipengaruhi oleh karakteristik-karakteristik dasar dari kedua pihak. Seperti tergambar dalam bentuk garis putus-putus. Organisasi memberikan sumber-sumber psikologis fisik, dan finansial maupun kesempatan-kesempatan pertumbuhan, interpersonal dan hubungan tugas yang dituntut pegawai. Ketika suplai organisasi sesuai dengan tuntutan pegawai, needs suplies (kebutuhan-persediaan) tercapai (panah “b”). Sama halnya, organisasi menuntut kontribusi dari pegawai mereka dalam bentuk waktu, usaha, komitmen, pengetahuan, keahlian, dan kemampuan. Fit tuntutan kemampuan (demands abilities) terjadi ketika apa yang disediakan pegawai sesuai dengan tuntutan organisasi (panah “c”). kedua hubungan demand suplai ini dapat dijabarkan dengan memperluas definisi fit komplementer yang diajukan Muchinsky dan Munahan.

Berdasarkan penjabaran-penjabaran hubungan yang ada Person – Organisation fit didefinisikan sebagai kesesuaian antara orang dan organisasi yang terjadi ketika : (a) paling tidak satu pihak menyediakan kebutuhan pihak lain atau (b) kedua pihak memiliki karakteristik fundamental yang sama, atau (c) gabungan definisi a & b. Definisi ini mengakui beragam konseptualisasi dari Person-Organisation Fit dan memungkinkan perspektif suplementer dan komplementer untuk dipertimbangkan secara seimbang.

2.1.3.1  Iklim organisasi

Di dalam pembahasan ini iklim organisasi didefinisikan sebagai karakteristik organisasi yang secara relatif berubah yang membedakannya dengan organisasi lain; (a) dan membentuk persepsi kolektif pada anggota organisasi tentang organisasi mereka dengan penghargaan pada aspek-aspek seperti otonomi, kepercayaan, dukungan, pengakuan, inovasi, dan keadilan (b) dihasilkan oleh sekelompok interaksi antar anggota (c) melakukan serangkaian fungsi dasar penafsiran situasi organisasi (d) mencerminkan norma-norma kelompok, nilai-nilai dan perilaku dari sebuah budaya organisasi dan (e) berlaku sebagai sumber pengaruh dalam pembentukan perilaku (Cameron, 1998 : 134).

Lingkungan organisasi lebih banyak terlibat dalam konteks kemampuannya untuk menjelaskan perilaku individu didalam sebuah lokasi kerja. Ashforth memberikan pandangan bahwa iklim organisasi memiliki kemampuan untuk memfasilitasi ilmu perilaku organisasi secara integratif dan Ashfort menjelaskan pengertian iklim organisasi sebagai sebuah suasana yang diterima oleh para pekerja yang diciptakan oleh organisasi mereka dengan jalan pelatihan, prosedur dan penghargaan dan karyawan mengamati apa yang terjadi dengan mereka dan kemudian menyimpulkan tentang prioritas organisasi yang pada akhirnya akan membentuk prioritas para karyawannya.

James dan Jones mengembangkan item-item untuk penyusunan kuesioner setelah melalui serangkaian pengamatan teoretis. Berdasarkan pengamatan teoretis mereka berhasil mengidentifikasikan 35 konsep yang berhubungan dengan iklim organisasi. Sebelas konsep berhubungan dengan karakteristik pekerjaan, delapan item berkaitan dengan karakteristik kepemimpinan, empat item berkaitan dengan karakteristik kelompok dan 12 item mencerminkan tingkatan organisasi. Sebagian besar dari ukuran-ukuran tersebut telah terbukti konsisten dan secara psikologis mampu mengukur lingkungan kerja.

Definisi dan posisi teoretis pada iklim telah mengalami perkembangan yang bervariasi diantara para ahli. Hal ini juga telah menjadi pokok kajian dari iklim organisasi dan cara pengukurannya. Denison menyatakan bahwa pengembangan sekelompok dimensi-dimensi universal telah menjadi isu sentral dari para peneliti iklim organisasi sehingga dengan demikian dapat dilakukan pembandingan dalam berbagai bentuk organisasi. Ia membandingkan pendekatan ini dengan penelitian yang menggunakan pendekatan post-modernisme yang mengamati dari sisi kualitas individu dan sosial yang mana setiap budaya diamati terlihat memiliki ciri khusus dan tidak diharapkan untuk digeneralisasi.

Kondisi tersebut memungkinkan bahwa ketergantungan penggunaan penelitian iklim organisasi sebagai dasar pengamatan mendorong ke arah pencarian kesamaan atau generalisasi iklim-iklim di antara berbagai organisasi. Jones dan James menyatakan bahwa salah satu asumsi literatur-literatur iklim adalah bahwa ia memiliki dimensi-dimensi yang terbatas yang merupakan ciri dari keseluruhan organisasi. Jones dan James secara rinci mendapatkan ukuran-ukuran dari iklim organisasi yang terdiri dari indikator-indikator sebagai berikut :
1.      Conflict and ambiguity; yang mencerminkan penerimaan konflik di dalam organisasi dalam pencapaian tujuan dengan struktur organisasi dan peran, kekurangan kerjasama antar bagian dan lemahnya komunikasi dari pihak manajemen.
2.      Job challlenge, importance and variety, yang mencerminkan penerimaan pekerjaan sebagai tantangan, arti pentingnya bagi organisasi yang melibatkan serangkaian tugas termasuk didalamnya berhubungan dengan pihak-pihak lain. Pekerjaan bagi karyawan dilihat sebagai sesuatu yang menyediakan otonomi bekerja, umpan balik dan permintaan standar tinggi dari kualitas dan kinerja
3.      Workgroup cooperation, friedliness and warmth yang secara umum menggambarkan hubungan diantara anggota kelompok dan harga diri mereka di dalam kelompok.
4.      Professional dan organisational esprit yang mencerminkan penerimaan pihak luar terhadap potensi pertumbuhan karir yang ditawarkan oleh pekerjaan dan organisasi. Juga termasuk didalamnya adalah persepsi dari sebuah lingkungan yang terbuka untuk mengekspresikan perasaan seseorang, pikiran dan kepercayaan dalam melakukan kepemimpinan dan secara konsisten teraplikasikan dalam kebijakan organisasi yang digabungkan dengan peranan kelompok serta mengurangi tekanan pekerjaan.
5.      Job standart, yang mencerminkan derajat di mana sebuah pekerjaan dilihat sebagai pemenuhan standar yang ketat dengan batasan kualitas dan keakuratan yang digabungkan dengan keterbatasan waktu, tenaga kerja, pelatihan dan sumber daya untuk menyelesaikan tugas.
6.      Regulation, organization, and pressure, mencerminkan peraturan-peraturan yang ditetapkan oleh organisasi dalam rangka menjalankan kebijakan organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Peranan iklim organisasi adalah sangat penting bagi proses perbaikan organisasi yang membutuhkan implementasi perubahan besar atau inovasi. Antara iklim organisasi dan budaya seringkali dipergunakan sebagai istilah yang bergantian namun demikian menurut Trice and Beyer terdapat perbedaan yang cukup mendasar bahwa kebudayaan memiliki indikator-indikator yang unik seperti mitos, simbol, upacara dan kisah. Sedangkan iklim cenderung untuk menghadirkan lingkungan sosial didalam situasi yang relatif tetap yang diukur melalui sekelompok dimensi secara temporal dan berada dalam batasan kontrol.

Iklim organisasi adalah lingkungan manusia di dalam mana para pegawai organisasi melakukan pekerjaan mereka. Pengertian ini dapat mengacu lingkungan suatu departemen unit perusahaan yang penting seperti pabrik cabang, atau suatu organisasi secara keseluruhan. Seperti udara dalam ruangan, ia mengitari dan mempengaruhi segala hal yang terjadi dalam suatu organisasi. pada gilirannya, iklim dipengaruhi oleh hampir oleh semua hal yang terjadi dalam suatu organisasi, iklim adalah konsep sistem yang dinamis. Lebih lanjut Cameron menekankan bahwa kualitas penerimaan seorang individu karyawan terhadap iklim sebuah organisasi sangat menentukan desain kompensasinya, di mana seorang karyawan yang memiliki daya penerimaan yang lebih kuat terhadap bentuk-bentuk perubahan kebijakan atau tekanan biasanya karyawan tersebut dalam proses penentuan kompensasinya memiliki nilai yang lebih tinggi dibandingkan dengan individu karyawan yang memiliki daya penerimaan yang rendah.

Terdapat empat aspek kegiatan sumber daya manusia yang berpengaruh kuat terhadap person-organization fit di dalam sebuah perusahaan, yaitu analisis jabatan, rekrutmen dan seleksi, pengukuran kinerja dan hubungan serikat pekerja-manajemen (Schuller, 1997:90).

2.1.4.  Teori Kinerja
Berdasarkan konseptual yang dikemukakan oleh Sculler bahwa outcomes yang dihasilkan oleh proses dan interaksi sebuah badan usaha terdiri dari dimensi organisasional yang mencakup fleksibilitas, produktifitas dan keunggulan kompetitif dan dimensi individual yang mencakup dimensi lingkungan kerja dan lingkungan non kerja. Menurut Robbins (2000) lingkungan non kerja mencakup proses-proses interaksional dan upaya-upaya pencapaian tujuan individual di mana output dari proses tersebut adalah kinerja. Untuk itu peneliti membatasi diri pada analisis kinerja di mana hal itu dengan pertimbangan penilaian kinerja secara individual menjadi dasar utama bagi proses pengembangan sumber daya manusia.

Dalam pengertian bebas, kinerja (performance) dapat diartikan sebagai suatu pencapaian hasil kerja sesuai dengan aturan dan standar yang berlaku pada masing-masing organisasi kerja. Simamora (1995:327) mengatakan bahwa kinerja merupakan suatu pencapaian persyaratan-persyaratan pekerjaan tertentu yang akhirnya secara langsung dapat tercermin dari output yang dihasilkan baik jumlah maupun kualitasnya. Output yang dihasilkan sebagaimana yang dikatakan Simamora di atas dapat berupa fisik maupun nonfisik. Hal ini ditegaskan oleh Nawawi (2000 : 234) yang menyebut kinerja dengan istilah karya, yaitu suatu hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/material maupun non fisik/non material.

Kinerja juga didefinisikan sebagai suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam bidang pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan tertentu dan dievaluasi oleh orang-orang tertentu. Menurut Flippo (1985), bahwa seseorang agar mencapai kinerja yang tinggi tergantung pada kerja sama, kepribadian, kepandaian, pengetahuan pekerjaan, kehadiran, kesetiaan, ketangguhan dan inisiatif. Dikatakan oleh Robbins (2000) bahwa pada hakekatnya penilaian terhadap individu merupakan hasil kerja yang diharapkan berupa suatu kinerja yang optimal.

Pada organisasi/unit kerja di mana output-nya dapat teridentifikasi secara individual dalam bentuk kuantitas seperti pabrik rokok, indikator kinerja pekerjanya dapat diukur dengan mudah, yaitu dari besarnya output yang dicapainya dalam kurun waktu tertentu. Namun pada unit kerja kelompok atau tim, kinerja tersebut agak sulit teridentifikasi secara kuantitas secara individual. Dalam hubungan ini (Simamora, 1995 : 327) kinerjanya antara lain dapat dilihat dari indikator-indikator berikut : kepatuhannya terhadap segala aturan yang telah ditetapkan dalam perusahaan, dapat melaksanakan tugasnya tanpa kesalahan (dengan tingkat kesalahan paling rendah), dan ketepatan dalam menjalankan tugasnya.

Gomes (1995:142) mengemukakan tipe kriteria kinerja yang didasarkan atas deskripsi perilaku yang spesifik, yaitu :
1.      Quantity of work ; yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan;
2.      Quality of work ; yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya;
3.      Creativeness ; yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul;
4.      Cooperation ; yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain (sesama anggota organisasi);
5.      Dependability ; yaitu kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja;
6.      Initiative ; semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya;
7.      Personal qualities ; menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.


Menurut Robbins (2000:233), dikatakan bahwa “employee performance is a function of the interaction of ability and motivation” yang maksudnya adalah kinerja karyawan merupakan interaksi antara kemampuan dan motivasi, dimana jika situasi tersebut digabungkan dengan kemampuan karyawan, maka akan mempengaruhi kinerja karyawan. Selanjutnya Robbins menunjukkan dengan hal tersebut dalam suatu fungsi “Performance Ability x Motivation” yang diartikan bahwa kinerja merupakan hasil interaksi antara kemampuan dan motivasi.

Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri. Dari penilaian itu dapat diketahui apakah kinerja yang dihasilkan oleh karyawan telah memenuhi standar atau tidak. Dengan melakukan penilaian kinerja karyawan, pihak perusahaan dapat memperoleh informasi tentang kinerja karyawan yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk memperbaiki kinerja karyawan untuk lebih memotivasi karyawan agar mau mengembangkan diri serta sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan.

Dapat diartikan bahwa kinerja seorang karyawan dapat dilihat dalam beberapa hal, pertama adalah tugas individu, menilai hasil tugas karyawan dapat dilakukan pada suatu perusahaan yang sudah menetapkan standar kinerja sesuai dengan jenis pekerjaan, yang dinilai berdasarkan periode waktu tertentu, seperti laporan harian, memenuhi tuntutan waktu, hasil kerja. Bila karyawan dapat mencapai standar yang ditentukan berarti hasil tugasnya baik. Kedua, adalah perilaku, perusahaan tentunya terdiri dari banyak karyawan baik bawahan maupun atasan, yang mempunyai perilaku sendiri-sendiri seperti cekatan atau tanggap, hadir tepat waktu dan rajin. Di mana setiap individu saling terlibat dan berkomunikasi untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Jika komunikasi terhambat, maka karyawan tidak mencapai standar kinerja, yang akibatnya tujuan yang diharapkan tidak tercapai. Jadi seorang karyawan dituntut untuk memiliki perilaku yang baik dan benar sesuai dengan yang diharapkan. Ketiga, adalah ciri atau sifat, yang dimiliki karyawan umumnya berlangsung lama dan tetap sepanjang waktu seperti sopan santun, ramah, penampilan yang rapi dan lain sebagainya. Tetapi dengan adanya perubahan-perubahan dan campur tangan dari pihak luar seperti adanya pelatihan, maka akan mempengaruhi perubahan kinerja pula.

Terdapat tiga syarat dalam meningkatkan kinerja karyawan, yaitu: keterkaitan (relevance), keterpercayaan (reliability), dan bebas dari kontaminasi (freedom from contamination). Syarat ketiga, bebas dari kontaminasi, menjelaskan bahwa penilaian kinerja tidak boleh dipengaruhi oleh faktor-faktor yang tidak dapat dikendalikan oleh karyawan seperti kondisi perekonomian, kelangkaan bahan baku, atau minimnya peralatan kerja. The Price Waterhouse Change Integration Team (1995:175), suatu tim dari konsultan manajemen terkemuka, mengemukakan empat syarat untuk kriteria penilaian kinerja. Dua di antaranya dalah keterkaitan (relevance) dan keterpercayaan (reliability). Sedangkan yang lain adalah kejelasan penanaman sistem (clarity of naming system) yang menanyakan apakah tujuan penilaian dapat diketahui secara langsung hanya dengan membaca judulnya dan ketersediaan data (availiability of data) yang menyinggung masalah kecukupan data untuk melaksanakan proses penilaian. Selain keempat syarat tersebut, The Price Waterhouse Change Integration Team (1995:176) juga mengemukakan lima prinsip mendasar yang harus ditaati dalam menyeleksi sistem penilaian kinerja. Kelima prinsip tersebut adalah sebagai berikut :
1.            Mengevaluasi kembali sistem lama (reevaluate existing measures). Mengevaluasi kembali sistem penelitian yang sudah ada dan menjadikannya bahan pembanding.
2.            Mengukur proses-proses bisnis yang penting (measure important business processed, not just result). Sistem penilaian perlu untuk menilai sejauh mana bisnis telah dijalankan agar dapat melihat secara menyeluruh dan memperoleh petunjuk tentang hal-hal yang harus diperhatikan atau diperbaiki.
3.            Pengukuran harus dapat mendorong terciptanya tim kerja yang berorientasi pada tujuan (measures should foster goal-driven teamwork). Sistem penilaian yang baik akan mendorong terciptanya tim kerja yang berorientasi pada pencapaian tujuan (tujuan penilaian), dikarenakan masalah penilaian terlalu kompleks jika harus ditangani oleh satu orang saja.
4.            Pengukuran harus merupakan satu paket yang terpadu (measures should be an integrated set, balances in their application). Sistem penilaian harus dirancang sedemikian rupa agar menjadi bagian yang terintegrasi dari strategi perusahaan.
5.            Pengukuran sedapat mungkin harus memiliki fokus eksternal (measures should have an external focus whenever possible). Fokus eksternal dimaksudkan sebagai faktor-faktor pembanding bagi kinerja karyawan perusahaan.

Penilaian kinerja karyawan sebagaimana dimaksud pada tujuan penelitian ini akan diukur berdasarkan tingkat produktivitas kerja karyawan. Ukuran kinerja dengan mendasari pada tingkat produktivitas kerja karyawan seperti diungkapkan Becker and Gerhart di atas adalah yang paling mungkin untuk dilakukan oleh peneliti, mengingat keterbatasan yang dimiliki untuk memperoleh data dari setiap perusahan tekstil.

Becker and Gerhart (1996:779) mencatat bahwa hal yang berdampak terhadap kinerja organisasi oleh manajemen SDM adalah kecepatan perubahan lingkungan ekonomi, yang ditandai oleh globalisasi dan deregulasi pasar, perubahan demand dari konsumen dan investor, dan kompetisi yang selalu meningkat antara produk-pasar. Untuk bersaing perusahaan harus memperbaiki kinerja perusahaan dengan cara menekan biaya, inovasi produk dan proses, memperbaiki kualitas, produktivitas, dan percepatan masuk ke pasar. Banyak faktor yang digunakan dalam menentukan kinerja organisasi.
Pengukuran kinerja dimaksud adalah kinerja sumber daya manusia. Kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik/material maupun non fisik/imaterial. Setiap pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagaimana terdapat dalam deskripsi pekerjaan atau jabatan, perlu mendapatkan penilaian setelah tenggang waktu tertentu. Penilaian kinerja merupakan kegiatan sumber daya manusia yang berangkai dengan kegiatan-kegiatan lain seperti analisis pekerjaan/jabatan, evaluasi rekrutmen dan seleksi dan lain-lain.

Nawawi (2000:236) mengemukakan 4 pendapatnya mengenai penilaian kinerja karyawan yaitu:
1.      Penilaian kinerja adalah pendadaran (deskripsi) secara sistematik (teratur) tentang relevansi antara tugas-tugas yang diberikan dengan pelaksanaannya oleh seorang pekerja.
2.      Penilaian kinerja adalah usaha mengidentifikasikan, mengukur(menilai) dan mengelola (manajemen) pekerjaan yang dilaksanakan oleh para pekerja (sumber daya manusia ) di lingkungan perusahaan.
3.      Penilaian kinerja adalah kegiatan mengidentifikasi pelaksanaan pekerjaan dengan menilai aspek-aspeknya, yang difokuskan pada pekerjaan yang berpengaruh pada kesuksesan perusahaan.
4.      Penilaian kinerja adalah kegiatan pengukuran (measurement)sebagai usaha menetapkan keputusan tentang sukses atau gagal dalam melaksanakan pekerjaan oleh seorang pekerja. Untuk itu diperlukan perumusan standar pekerjaan sebagai pembanding (tolok ukur).

Penilaian kinerja memiliki arti penting bagi karyawan, metode-metode penilaian yang digunakan dan cara hasil-hasilnya dikomunikasikan dapat memiliki imbas-imbas positif maupun negatif terhadap moral kerja karyawan pada saat penilaian-penilaian kinerja dipakai untuk tindakan disiplin, kenaikan-kenaikan gaji, promosi, pemecatan atau pemberhentian sementara, penilaian kinerja akan dianggap menakutkan oleh orang-orang yang menilai dirinya rendah, orang-orang yang kurang produktif dan mereka yang merasa bahwa penilaian akan dilakukan secara serampangan atau tidak adil. Untuk karyawan yang memahami proses penilaian kinerja, mereka akan menganggapnya sebagai suatu peluang pengembangan daripada kejadian-kejadian pengkritikan, sehingga kebutuhan aktualisasi dirinya kian terpenuhi. Di samping berdampak terhadap diri karyawan sebagaimana disebut di muka, penilaian kinerja juga mempunyai dampak atas organisasi. Selain dalam hal-hal seperti pengambilan keputusan perekrutan, seleksi, orientasi, pelatihan yang mengindikasikan keberhasilan aktivitas organisasi, hasil proses penilaian kinerja juga membantu dalam proses pengambilan keputusan kompensasi dan pemberian umpan balik atas kinerja.
Keputusan-keputusan yang paling sering bertumpu pada tujuan evaluatif adalah keputusan pemberian kompensasi yang mencakup kenaikan merit pay, bonus karyawan dan kenaikan-kenaikan gaji lainnya. Salah satu tujuan utama dari penilaian kunerja adalah memberi perhatian penuh kepada karyawan khususnya dalam hal pemberian kompensasi, itulah sebabnya ada istilah merit evaluation (evaluasi prestasi) atau merit review (tinjauan prestasi), yang dapat dijumpai dalam organisasi-organisasi yang menggunakan penilaian kinerja untuk menentukan kenaikan gaji. Hubungan antara penilaian kinerja dan pemberian kompensasi (gaji) adalah ekuasi (persamaan), jika tujuan organisasi dalam melakukan penilaian kinerja adalah mendapatkan informasi yang akan melandasi keputusan-keputusan gaji.

Menurut Robbins (2000:650) ada 3 kriteria untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu:
1.      Individual task outcomes, if ends count, rather than means, then management should evaluate an employee’s task outcomes. Using task outcomes, aplant manager could be judged on criteria such as quality produced and cost per unit of production
2.      Behaviors, it is difficult to identify specific outcomes that can be directly attribute to an employee’s action. This is particulary true of personnel in staff position and individuals whose assignments are instrinsicially part of a group effort.
3.      Traits, the weakesy set of criteris, yet one still widely used bay organization, is individual traits. They are weaker than either task outcomes or behaviors because they are farthest removed from the actual performance of the job itself


2.1.4.1  Tujuan penilaian kinerja
Salah satu fungsi operasional manajemen sumber daya manusia adalah pengembangan (development). Fungsi pengembangan ini akan lebih efektif dan efisien dalam arti akan dicapai hasil yang maksimal, jika sebelumnya telah diperoleh informasi yang jelas mengenai prestasi atau kinerja karyawan atau sumber daya manusia yang akan dikembangkan dalam tenggang waktu tertentu. Dalam hubungan ini, fungsi penilaian prestasi dirasakan sangat penting keberadaannya.

Nawawi (2000 : 248) mengatakan bahwa penilaian prestasi (kinerja) mempunyai tujuan yang berdimensi luas, yaitu tujuan umum dan tujuan khusus sebagaimana yang diuraikan berikut :
1.   Tujuan Umum :

1)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk memperbaiki pekerjaan para pekerja, dengan memberikan bantuan agar setiap pekerja mewujudkan dan mempergunakan potensi yang dimilikinya secara maksimal dalam melaksanakan misi organisasi/perusahaan melalui pelaksanaan pekerjaan masing-masing.
2)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk menghimpun dan mempersiapkan informasi bagi pekerja dan para manajer dalam membuat keputusan yang dapat dilaksanakan, sesuai dengan bisnis organisasi/perusahaan di tempat mereka bekerja.
3)     Penilaian karya/prestasi secara umum bertujuan untuk menyusun inventarisasi SDM di lingkungan organisasi/perusahaan, yang dapat digunakan dalam mendesain hubungan antara atasan dan bawahan, guna mewujudkan saling pengertian dan penghargaan dalam rangka mengembangkan keseimbangan antara keinginan pekerja secara individual dengan sasaran organisasi/perusahaan. Dari hasilnya dapat pula diketahui tentang kepuasan kerja atau sebaliknya, di samping dapat dipergunakan untuk menyusun program pengembangan pribadi, pengembangan karier, program pelatihan dan lain-lain bagi setiap pekerja.
4)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja, yang berpengaruh pada prestasi para pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya. Untuk itu hasil penilaian perlu diketahui oleh para pekerja. Dari satu sisi pengetahuan tentang keberhasilannya, akan menjadi motivasi untuk mempertahankannya di masa depan. Sebaliknya informasi kegagalan dapat digunakan oleh organisasi/perusahaan dalam usaha mendorong pekerja memperbaiki kekurangan atau kelemahannya, agar di masa depan kinerjanya lebih meningkat. Dengan kata lain penilaian karya bertujuan untuk meningkatkan kinerja SDM.

2.   Tujuan Khusus

1)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk mendapatkan informasi yang dapat digunakan untuk : dasar melakukan promosi, menghentikan pelaksanaan pekerjaan yang keliru atau tindakan memperbaiki (melakukan konseling), menegakkan disiplin sebagai kepentingan bersama, menetapkan pemberian penghargaan/balas jasa, dan merupakan ukuran dalam mengurangi atau menambah pekerja melalui perencanaan SDM.
2)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk menghasilkan informasi yang dapat dipergunakan sebagai kriteria dalam membuat tes yang validitasnya tinggi. Dengan kata lain informasi penilaian karya dapat digunakan untuk keperluan rekruitment dan seleksi, karena dengan tes yang valid akan diperoleh hasil berupa skor (nilai) yang dapat digunakan untuk memprediksi kemampuan calon pekerja dalam mengisi kekosongan, sehingga dapat diperoleh calon pekerja yang berkualitas.
3)     Penilaian karya/prestasi menghasilkan informasi sebagai umpan balik (feed back) bagi pekerja dalam meningkatkan efisiensi kerjanya, dengan memperbaiki kekurangan atau kekeliruannya dalam melaksanakan pekerjaan. Di samping itu pekerja yang berstatus bawahan, dapat pula mempergunakan informasi hasil penilaian karya untuk pengembangan diri masing-masing secara individual.
4)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk menghasilkan informasi yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pekerja dalam meningkatkan kinerjanya, baik yang berkenaan dengan pengetahuan dan ketrampilan/keahlian dalam bekerja., maupun yang menyentuh sikap terhadap pekerjaannya. Dengan demikian informasi penilaian karya dapat digunakan untuk menetapkan tujuan dan materi di dalam kurikulum pelatihan tenaga kerja.
5)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk memberikan informasi tentang spesifikasi jabatan, baik menurut pembidangannya maupun penjenjangannya dalam struktur organisasi/perusahaan. Spesifikasi ini dapat membantu dalam memecahkan masalah0masalah dalam organisasi/perusahaan.
6)     Penilaian karya/prestasi bertujuan untuk meningkatkan komunikasi sebagai usaha mewujudkan hubungan manusiawi yang harmonis antara dan bawahan. Terutama kalau penilaian tersebut dilakukan dengan metode interview. 

2.1.4.2  Data hasil penilaian kinerja
Nawawi (2000 : 267) mengemukakan ada tiga kelompok jenis data yang dikumpulkan dalam penilaian karya, yaitu:

1.      Data karakteristik pekerja, yaitu data yang menunjukkan karakter atau sifat-sifat pekerja yang sesuai/tidak sesuai untuk dapat melaksanakan suatu pekerjaan secara efektif dan efisien. Data ini berupa: loyalitas tinggi atau rendah, energik dalam bekerja, konsisten, jujur, cermat dan teliti, mampu bekerja sama dan lain-lain. Data ini cenderung bersifat kualitatif.
2.      Data nilai tindakan/perilaku dalam bekerja, yaitu data yang menunjukkan tentang ketrampilan/keahlian dalam bekerja, yang diperlukan untuk mengetahui kemampuan melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang dituntut oleh metode dan teknologi yang paling produktif. Datanya adalah: kemampuan bekerja sesuai dengan prosedur dan mekanisme yang telah ditetapkan, jumlah kesalahan atau kekeliruan dalam bekerja, pemeliharaan peralatan khususnya mesin dan lain-lain. Data ini cenderung bersifat kualitatif.
3.      Data hasil kerja. Yaitu data yang menunjukkan tentang kemampuan mencapai target yang telah ditetapkan dan/atau kemampuuan menyelesaikan masalah yang berpengaruh pada kuatitas dan kualitas yang tercapai. Data ini mengungkapkan juga tentang kelebihan dan kekurangan yang menggambarkan potensi yang dimiliki seseorang dalam bekerja, yang sesuai dengan tujuan organisasi/perusahaan. Data ini bersifat kuantitatif bila diukur dari target yang ingin dicapai berupa jumlah produk atau peningkatan jumlah konsumen. Di samping itu dapat pula bersifat kualitatif jika berbentuk inisiiatif, kreativitas, kemampuan berpikir, intuisi dan feeling bisnis, kecepatan dan ketepatan merespon dan lain-lain. Pendekatan yang dipergunakan untuk mengukur kinerja karyawan dalam penelitian ini adalah pendekatan yang disampaikan oleh Nawawi, dengan pertimbangan pendekatan tersebut sesuai dengan tolok ukur kinerja yang ada pada obyek penelitian.


Menurut Tiffin untuk lebih menjamin obyektivitas penilaian kinerja, maka yang menjadi tugas pengukuran (responden) diambil dari atasan, mandor, pengawas atau pimpinan perusahaan yang mengetahui kondisi produktivitas karyawannya, meskipun dalam beberapa data dapat langsung diajukan pertanyaan  kepada karyawan (Moch As’ad, 1995:22). Henry Simamora mendukung pendapat Tiffin dengan mengatakan bahwa penilaian kinerja yang potensial meliputi para penyelia, rekan sejawat (karyawan pada level yang sama, seringkali bekerja pada tugas atau pekerjaan yang sama), bawahan atau bahkan karyawan itu sendiri. Penyelia langsung menjadi penilai kerja yang potensial dan paling memenuhi syarat untuk memberikan informasi yang relevan mengenai kinerja, kelemahan dan potensi karyawan, karena para penyelia ini bekerja secara erat dengan karyawan yang sedang dievaluasi dan merupakan orang yang seharusnya memiliki pandangan yang paling lengkap dari kinerja atau produktivitas kerja harian seorang karyawan (Simamora, 1995:350).

2.1.4.3  Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
Kinerja berhubungan dengan sikap seseorang terhadap obyek psikologik tertentu, seperti yang dikatakan oleh  Theodore (1991:430) bahwa “attitudes are importants consideration of work performance. They accupy central position in the process of transforming work requirement in effort”, dengan demikian diketahui bahwa sikap merupakan pertimbangan utama guna mencapai prestasi yang tinggi apabila sikap terhadap pekerjaan positif, maka prestasinya juga tinggi, demikian juga terhadap produktivitas kerja juga tinggi.

Kebutuhan dipandang sebagai pembangkit, penguat atau penggerak perilaku. Artinya apabila terdapat kekurangan kebutuhan, maka orang lebih peka terhadap usaha  dari Manajer. Kesimpulan terhadap pendapat di atas adalah kinerja yang optimal tersebut merupakan fungsi dari dorongan kerja untuk bekerja dengan level tertentu di mana dorongan kerjanya ditentukan oleh kebutuhan lain bahwa karyawan akan terdorong untuk melaksanakan suatu pekerjaan dengan baik yang kemudian dapat menimbulkan profesionalisme, apabila mereka melihat bahwa tindakannya tersebut akan membantu tercapainya kebutuhan yang diinginkan.

Kinerja optimal yang terealisasi tidak timbul dengan sendirinya tetapi perlu diberi unsur dorongan kerja sebagai pendorong atau penggerak, namun tidak semudah perkiraan, pemberian dorongan kerja akan efektif jika apa yang diharapkan karyawan benar-benar menjadi kenyataan.

Secara umum faktor-faktor yang menjadi pendorong terciptanya kinerja karyawan yang optimal dapat dimulai dari pengelolaan sumber daya manusia yang mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal serta perhatian pada kesesuaian antara organisasi dengan individu karyawan yang bersangkutan. Mendasarkan pada kajian teoretis di atas, maka peneliti dapat menyusun mapping kerangka teori sebagai berikut :
 

























                                                           


Gambar 2.2
Mapping Kajian Teoretis Penelitian


Tingkat kesesuaian yang tinggi antara individu dan organisasi yang tercipta melalui proses pemenuhan yang menyebabkan produktivitas pada individu bukannya pada organisasi dan ukuran tingkat individu tidak memperhitungkan semua interaksi dan kompleksitas dalam proses kerja. Sementara itu tentu masuk akal bahwa karyawan yang tidak puas lebih besar kemungkinannya untuk melakukan tindakan indisipliner seperti halnya ketidakhadiran, ketidakloyalan, dan tingginya angka keterlambatan hadir.

Mendasarkan pada kajian teoretis yang telah dikemukakan di atas, maka dapat ditarik pemahaman bahwa hubungan yang tercipta antara variabel-variabel kompensasi dengan kepuasan kerja serta kinerja karyawan bersifat searah di mana dengan pemenuhan kompensasi sesuai dengan harapan serta tugas dan tanggung jawab karyawan akan menghasilkan tingkat kepuasan tertentu yang berdampak pada terciptanya level tertentu dari kinerja karyawan.

2.2  . Temuan Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu akan dijadikan dasar guna menunjang konsep-konsep yang digunakan dalam penelitian ini serta sebagai pembanding, maka perlu dikemukakan hasil-hasil penelitian terdahulu yang ada kaitannya dengan permasalahan penelitian yang dilakukan sekarang. Beberapa penelitian terdahulu yang dapat digunakan acuan antara lain :

1.            Penelitian sebelumnya yang pernah dilakukan adalah penelitian Flippo (1985) yang meneliti pada 132 perusahaan berdasarkan penilaian kinerja (performance appraisal) menunjukkan bahwa hasil dari prestasi kerja (kinerja) karyawan telah digunakan sebanyak 43% untuk pertimbangan dalam pemberian kompensasi. Sedangkan selebihnya dapat digunakan untuk pertimbangan dalam mengikutsertakan karyawan pada pelatihan yang diselenggarakan perusahaan maupun sebagai ukuran pengembangan karyawan lebih lanjut (28%) serta untuk umpan balik atas prestasi yang berjalan dan pertimbangan dalam promosi.
2.            Penelitian lainnya dilakukan oleh Lowery, Petty dan Thompson (1996:267) terhadap 8000 karyawan, ternyata 4.788 responden memberikan respon bahwa karyawan setuju terhadap konsep merit pay (kompensasi berdasarkan kinerja) tetapi ada masalah dalam hal implementasi. Karyawan menghargai kesempatan dinilai dengan sistem merit, penawaran kompensasi dengan program tersebut serta insentif untuk meningkatkan kinerja. Karyawan juga menaruh perhatian pada kualitas tujuan yang dirancang dan kesenjangan keadilan atau persepsi favoritisme dalam menetapkan kompensasi. Pada penelitian ini perusahan mengimplementasikan sistem pembayaran yang baru yang diberikan kepada karyawan dengan dua dasar pembayaran yakni gaji dasar dan insentif bonus. Insentif bonus diberikan kepada karyawan yang didasarkan pada kinerjanya. Sebelum mengimplementasikan program kompensasi yang baru, kinerja karyawan terlebih dahulu dinilai dengan menghubungkan kombinasi merit dan senioritas yang membolehkan karyawan untuk meningkatkan melalui dasar klasifikasi jabatan dan tingkatan kompensasi pada penyesuaian tahunan. Bonus insentif memiliki keuntungan dibandingkan dengan merit pay karena dapat lebih baik mencerminkan kinerja saat ini (Lawler, 1977:145). Bonus tidak menjadi inuitas sebab pembayaran tahun yang berurutan berkaitan dengan tingkat kinerja seperti pada kasus merit yang meningkat. Hasil penelitian ini secara menyeluruh mendukung konsep merit pay. Respon karyawan tersebut menunjukkan bahwa karyawan percaya ide di balik program merit pay sangat baik, tetapi masalah utamanya terletak pada pelaksanaannya. Jadi organisasi dapat mempertahankan program merit pay tersebut, asal saja penerapannya harus diarahkan untuk kepuasan karyawan sehingga tidak menyebabkan kegagalan.
3.            Menurut Wilkerson (1995:276), sistem kompensasi berdasarkan kinerja (merit pay) sekarang dipandang tidak adil dan tidak ada kaitannya dengan kinerja serta hanya mempertimbangkan pemberian hak kepada karyawan. Oleh karenanya banyak program merit pay yang tidak berhasil. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa terdapat dua hal yang menjadi penyebab tidak bekerjanya merit pay:
  1. Dari sudut statistik penerapan merit pay mengacu pada Bell-Shape Curve yang berdistribusi normal. Implikasi dari bentuk distribusi ini bahwa seluruh karyawan memiliki kemampuan yang sama, sehingga prestasi kerja karyawan dianggap secara random. Padahal pada kenyataannya prestasi kerja karyawan berbeda-beda sesuai dengan kemampuan serta pengalaman kerjanya, di mana dengan aktifitas training dan usaha peningkatan kinerja lainnya yang dilakukan perusahaan maka karyawan yang memiliki kemampuan kerja rendah menjadi semakin berkurang.  Jadi seharusnya yang digunakan adalah distribusi yang miring ke kanan bukan atas dasar bentuk distribusi normal. Akibatnya dalam penerapan anggaran untuk kompensasi mengacu pada distribusi normal. Kesalahan ini akan berimplikasi pada pihak manajemen serta menciptakan dilema bagi supervisor untuk melakukan tiga kemungkinan, yakni (1) Memberi peringkat kepada karyawan lebih rendah dari kinerja yang sesungguhnya untuk menyesuaikan dengan anggarannya (2) Memberi peringkat kinerja karyawan lebih tinggi dan harus menjelaskan mengapa peningkatan kompensasi tidak sesuai dengan peringkat (3) Menaikkan anggaran merit.
  2. Perbedaan dalam merit pay antara kinerja yang tinggi dengan yang rendah begitu kecil dan tak ada nilai insentif serta tidak jelasnya bagaimana seorang memperoleh kompensasi lebih tinggi dan lebih rendah yang dapat diperoleh secara adil, sehingga bagi karyawan sulit memutuskan apakah kompensasi benar-benar dikaitkan dengan kinerja. Pendapat tersebut didukung Filipowski (1991:39), sekalipun sebagian besar karyawan diberitahu bahwa kenaikan gajinya didasarkan pada prestasi kerja, tetapi hanya sepertiga yang mempercayainya. Hal ini disebabkan banyak program yang dirancang secara sistematis.
4.            Di samping itu focus  penerapan program merit pay harus berubah, misalnya dengan mengacu Wilkerson (1995:40-45). Meskipun sistem pembayaran berdasarkan kinerja secara substansial dapat meningkatkan produktivitas, desain dan implementasi yang jelek dapat menekan potensi efektivitasnya.
5.            Penelitian lainnya dilakukan oleh Kohn (1993: 42), yang menyatakan bahwa meskipun sistem pembayaran berdasarkan kinerja secara substansial dapat meningkatkan produktivitas, desain dan implementasi yang jelek dapat menekan potensi efektivitasnya. Supaya efektif, sistem kompensasi berdasarkan kinerja harus berhubungan dengan tiga persoalan utama yaitu: (1) penentuan kinerja, (2) pengukuran kinerja, (3) penentuan kompensasi yang dapat diterima karyawan (Kohn, 1993:54). Oleh sebab itu semua persoalan penilaian kinerja harus ditujukan pada sistem yang menghubungkan bayaran dengan kinerja agar efektif. Jika sistem pengukuran kinerja memusatkan diri pada satu komponen kinerja dari insentif diberikan bagi komponen yang berbeda, maka karyawan akan bingung dan para manajer akan bertanya-tanya mengapa insentif tidak berhasil.










Tabel 2.2
Mapping Penelitian Terdahulu

Peneliti
Objek penelitian
Hasil penelitian
Flippo 1985
Penelitian ini pada pola penggunaan performance appraisal pada beberapa perusahaan jasa di Amerika Serikat 

Flippo meneliti pada 132 perusahaan berdasarkan performance appraisal menunjukkan bahwa hasil dari prestasi kerja (kinerja) karyawan telah digunakan sebanyak 43% untuk pertimbangan dalam pemberian kompensasi.
Lowery, Petty dan Thompson 1996
Pada penelitian ini perusahan mengimplementasikan sistem pembayaran yang baru yang diberikan kepada karyawan dengan dua dasar pembayaran yakni gaji dasar dan insentif bonus. Insentif bonus diberikan kepada karyawan yang didasarkan pada kinerjanya
4.788 responden penelitian memberikan respon bahwa karyawan setuju terhadap konsep merit pay (kompensasi berdasarkan kinerja) tetapi ada masalah dalam hal implementasi. Karyawan menghargai kesempatan dinilai dengan sistem merit, penawaran kompensasi dengan program tersebut serta insentif untuk meningkatkan kinerja.

Kohn,. 1993
Kajian penelitian ini ditujukan pada penilaian sistem kompensasi yang mendasarkan pada tiga persoalan utama yaitu penentuan dan pengukuran kinerja, penentuan kompensasi yang dapat diterima karyawan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa meskipun sistem pembayaran berdasarkan kinerja secara substansial dapat meningkatkan produktivitas, desain dan implementasi yang jelek dapat menekan potensi efektivitasnya.

Wilkerson, 1995
Kajian ini menekankan pada program merit pay yang harus selalu disesuaikan dengan kondisi dan pertumbuhan perusahaan serta beban tugas dari para karyawan
Hasil penelitian menunjukkan bahwa meskipun sistem pembayaran berdasarkan kinerja secara substansial dapat meningkatkan produktivitas, desain dan implementasi yang jelek dapat menekan potensi efektivitasnya


                                               Imbalan


 
                 Imbalan nonmoneter                                      Konpensasi moneter 







 
Imbalan karier                 Imbalan sosial                    
Rasa aman                        Simbol setatus
Pengembangan diri           Pujian
Fleksibilitas karier            Kenyamanan tugas
Peluang kenaikan              Persahabatan



 


                             Konpensasi tak lansung                               konpensasi lansung







 
Perlindungan         Perlindungan     Bayaran tidak    Tunjangan
Umum                    Pribadi               Masuk                siklus

Jaminan social       Pensiun              Cuti kerja           Perawantan O.T
Penganguran          Tabungan           Pelatihan            Perawantan Anak
Cacat                      Asuransi             Hari merah        Biaya Pindah
                                Pesangon           Liburan              Bntuan hukum
    


 


                                          Gaji pokok           Pembayaran                Pembayaran
                                          Premi                    berdasarkan                berdsarkan
                                                                        Ketrampilan               kinerja
                                                                                                        
                                                                                                           Bagian saham
                                                                                                            Bonus
                                                                                                            Pembanyaran
                                                                                                            Insentif











Kesalamatan Kerja dan kesehatan Kerja.

Akibat dengan adanya lingkungan kerja pasti akan menimbulkan :
  Baik kesehatan dan keselamatan perlu diperhatikan :
Maka perusahaan perlu melaksanakan tindakaan 2 baik
Berupa penanggulangan keselamatan kerja dan kesehatan kerja

Keselamatan kerja Berupa :
1.     Cara kerja
2.     Cara berpakainan
3.     Alat yang diperlukan

Biasa hal ini diberdirikan kelompok keselamatan kerja
Dengan punya program :
Memperbaiki alat ,cara keselamatan kerja yang telah ada.
Ketaatan pengguna


Kesehatan kerja:
Banyak sekali yang ditimbulkan dengan adanya linggkungan kerja dengan demikian suatu perusahaan cara mengantisipasi:
  Check up kesehatan ,Kebersihan dll


Apa yang biasa kita Model untuk penelitihan :
              Berkenakan dengan Keselamatan ,Kesehatan kerja Dan kinerja???









Model Keselamatan dan Kesehatan Kerja dalam Organesasi

Sumber-sumber Bahaya di       Kondisi keselamatan            Hasil
Tempata Kerja                          dan Kesehatan Kerja


Lingkungan Fisik                     Kecelakaan Kerja            Absensi tinggi
Kerja                                           Penyakit akibat               Ketidakpuasan
                                                    Kerja                               Klaim medis
                                                                                            Rendahnya
Lingkungan sosiopsikologis     Kehidupan kerja             produktivitas
                                                    yang berkualitas             Rendahnya    
                                                    rendah                             efisiensi
                                                    Stres karena pekerjaan   Tinggi biaya
                                                    Bebankerja yang berat    Rendahanya
                                                                                            kualitas




Tidak ada komentar:

Poskan Komentar